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    1. 讀《沈建忠:被捧紅的退休故宮院長留給物業管理行業的啟示》----從被動到主動:物業管理行業的核心競爭力

      作者: admin 日期: 2019-08-16 16:02:22 人氣: - 評論: 0

      沈會長通過描寫故宮在經歷了有效的管理后成功轉型,總結出了物業行業管理的種種不足和滯后,并指出多處可借鑒點供物業公司進行學習和改進,讓已從事物業管理行業多年的我感觸頗深,獲益良多。得到了一筆受益匪淺的“人生儲蓄”。文中可以深沉的感受到沈會長對物業管理行業轉型問題的焦心勞思,牽腸掛肚。文采亦是妙筆生花,字字珠璣,非常值得我們年輕人去斟酌、學習。

      提起物業管理,我們應該都不陌生,生活中經常見到的小區物業、寫字樓物業、景區物業、酒店物業等等,可以說只要是有已投入使用的建筑物,就會有物業公司的身影。物業公司的職責,就是要對這些分門別類的“物業”進行管理。至于怎樣管理,大家對物業公司的普遍認知就是:提供保潔,安保,工程維修,綠化養護、停車管理等這些基礎的生活服務。包括很多從事物業管理行業的工作者也是如此認為:我們就是給業主打掃個衛生,看個門,修個水電,只要業主不投訴,不“找事”,按時交物業費,我們的工作就完成了。

      物業管理工作真的這么簡單嗎?我們只停留在期待業主不投訴、不“找事”、收齊物業費就算完成工作的原始階段,真的OK嗎?

      單霽翔院長用了七年時間,讓故宮的文化影響力達到了空前的鼎盛。故宮還是那個故宮,文物還是那些文物,不一樣的,是遇到了單院長這位“特立獨行”,將故宮“視為己出”的“看門人”。改革的艱難和付出是我們無法想象的,但單院長一心只念:“要把壯美的紫禁城完整地交給下一個六百年!”這六百年來,只有他和他的秘書走遍了故宮全部的9000多個房間,歷時五個月,我相信,因為單院長深知,只有細致的觀察過,充分的了解過,客觀的思考過,你才能知道需要做怎樣的改革,需要擬定怎樣的方案。從處理歷史遺留的多種安全隱患(火災、盜竊、庫房、踩踏、市政管線跑冒滴漏等);到撿垃圾、拔草、撿煙頭;到解決游客購票難、休息難、如廁難;到十八年的“百年大修”規劃,邀請各路學者用兩年時間才確定的33個科研修繕課題;再到發展文創產品,打造“網紅科技故宮”,單院長沒有忽略任何細枝末節,沒有放過任何可以與互聯網文化接軌并行的機會,他帶領故宮從被游覽,被詬病的低迷時代,進入了引導游覽,引導消費,口碑爆棚的開元盛世,單院長對于故宮“物業管理的改革”及“服務潛能的挖掘”可謂是集用心、實干、創新、智慧、科技為一體的教科書式的管理實例,我相信即使離開“故宮”這個集萬千榮耀于一身的歷史大IP,這樣善分析、懂規劃、重實干的改革,放在任何一個企業、團隊、機構也一定都會有顯著地收效。

      反觀我們傳統的物業管理行業,被動服務,幾乎是行業的一個普遍現象,從管理者到執行者,最能統一的論調就是:“多一事不如少一事”;“改革?既麻煩又花錢,先這樣湊合吧”;“利益最大化才是根本”等等。雖說在商言商,企業追求利益最大化當然是一點沒毛病,但如果長久以往的思想僅是止步于此,不再去深入探索和研究市場的需求和變化,失去核心競爭力,被淘汰,只是時間問題。物業管理,做的就是貼合民眾的生活服務,既然是做服務,那我們是否完完全全站在客戶的角度換位思考過他們的剛性需求和隱性需求?是否以客戶的需求為導向來進行過管理改革?是否對客戶的各種針對性問題和個性化需求做過商討和實踐?如果我們是業主,我們想要怎樣的物業公司來為我們服務?問題抱怨一個解決一個?這可能還算好的,某些物業公司在業主一個問題多次抱怨的情況下仍是拖泥帶水的不予解決,媒體報導業主們因矛盾激化而成立業主委員會與物業公司水火不容的新聞也是屢見不鮮,這種物業公司不要說發現問題主動服務了,就連最基礎的被動服務都沒有做到,試問業主怎么會心甘情愿的交物業費?怎么會能不僵化物業公司的和業主的聯系?

      曾經的故宮就是典型的被動服務,90%的文物都是封存不展的;景區70%的范圍內豎著非開放區觀眾止步的牌子;甚至,游客不允許從正門進入,只能走側門;到處搭著臨時建筑;基礎設施不完善;服務拖沓低效;還禁止拍照,讓游客有著非常糟糕的體驗,我在網站上查看了一些往期的故宮游覽評價,幾乎都是:不值得去,沒啥看的,人比文物多、排隊時間太長、處處收費等等負面評價,故宮以這種“問題模式”持續經營了多年,直到單院長掌舵時期才出現了這樣世紀性的逆,故宮可以從曾經的環境臟亂,機制散漫,管理混亂到現在成為游客億萬級的博物館,這些改變絕非偶然。仔細的觀察,透徹的分析,科學的研究,合理的規劃,制度的健全,單院長把“管理”這二字做到了極致,運籌帷幄。俗話說:“知賢之近途,莫急于考功”,我認為同理:“管理之近途,莫急于制度”,制度,是一切計劃落實的首要條件,制度的嚴格,是確保服務質量的重中之重,服務質量是企業形象、品牌的縮影,是企業的命,任何形式的企業和任何業態的經營想要做大做強,無一例外的都需要做到“善于發現需求”和“穩固保證質量”,但這一切,如果不依托于制度,是絕對無法實現的。我們只有針對企業所有的歷史遺留問題,現有問題,未來可預見問題作出有效的預判并一步步完善和創立新的制度,企業才能夠不斷進步。我很贊同沈會長在文中總結的:“管理的藝術和藝術的管理”。一個企業,決策者是靈魂,員工是血肉,一個好的想法、好的決策如果沒有員工的辛勤勞作,鼎力配合,它永遠就只是一個想法,不會開花結果。單院長用“藝術的管理”即管了“物“,也管了人,非常值得企業學習和借鑒。

      我們要學會用藝術來管理人。對員工正確有效的管理,就是保證和提升服務質量的樞紐。

      讓員工對企業文化,企業愿景,企業未來的發展規劃進行深入的了解和學習,全面培養員工的文化觀念價值觀念道德觀念企業精神引進競爭機制,定期對員工進行職業技能、禮儀、道德、社會素養的培訓及考核,考核優秀的員工均可以參與一般管理崗位的競聘,考核不通過的員工或管理者同樣實行末位淘汰,激發員工的競爭意識和危機感,不能讓員工的思想局限于自己只是一名保潔員,一名秩序員,一名維修人員而不求上進的短淺范圍。對員工的工作和生活都要關心和重視,讓員工有歸屬感、幸福感、使命感,從而自發的去學習,去攻堅克難,去無限的挖掘自己的潛能,才能更好地為企業奉獻價值,帶來效益。從被動服務到主動服務,員工素質和能力的綜合提高,才有可能在根本上提高企業的整體服務質量。高標準的服務質量、客戶的肯定、行業的口碑就是我們的核心競爭力。

      我們更要學會用藝術去管理“物”。這個“物”,絕不僅僅是指那些看得見摸得著的門窗桌椅、建筑樓宇、花草綠植等“傳統物業”。它包含了在這個互聯網與物聯網時代下一切的資源整合帶來的突破行業邊界的巨大潛力和財富。沈會長在文中引用馬云的警告:“數字化時代,不與科技結合后果很嚴重”。這是危言聳聽嗎?絕對不是。上海的無人銀行,北京的快遞、外賣無人配送車,青島港的全自動化無人集裝箱碼頭,京東的大載重無人運輸機等等人工智能設備的大批量投產使用,節省下來的人工成本是不可估量的!企業想要有更大更好的發展,取得更高的收益,是絕對離不開與互聯網、高科技的結合的。

      以故宮為例,故宮是差額補款單位,每年國家只撥款給他們上報預算的54%,剩下的46%完全要靠他們自己掙,而且故宮的門票收入全部直接進入國庫系統,門票的收入無論多少,都跟他們一分錢關系也沒有,但故宮的運營、維護、修繕、改革都是需要大量經費的。萬般無奈單院長只能自己經商,帶著故宮滿世界的找機會求生存。他想到了互聯網,打造了自主品牌“故宮文創”,大獲成功,影響力波及到了全中國乃至全世界,僅文創品牌的相關營收單年就超過了15億人民幣,一個曾經靠領財政補貼才能艱難運營的破舊景區,轉瞬一變成了年收入甚至超過某些A股上市公司的文化潮流向導,是單院長積極認真崇實的態度,和懂得轉型升級與時俱進的思想“救活”了“腐朽”了幾個世紀的故宮。所以沈會長在文中提到的要:“解放思想,擁抱技術,科技賦能”我真的是不能同意更多!以前物業公司的停車收費崗是一崗一人24小時輪班值守,現在大部分都更替為自動感應收費系統,不用停車,不用掃碼,識別車牌后自動免密支付;以前一個樓層需要十名保潔員的清潔區域,現在可以變成一名保潔員、一輛掃地車就可以輕松應對;以前門崗接待室的來訪人員登記都需要訪客手動登記身份信息,繁瑣低效,現在工作人員可以全程在監控室與訪客視頻對話,人臉識別記錄訪客信息,便捷準確。這些改變都是物業服務行業最迫切、最需要的改變,因為,物業服務行業最主要的成本就是人力成本,科技的發展讓我們實現了科學的減本增效,成功節流,也算是分享了科技紅利。

      節流有進展,接下來就是開元。我們沒有故宮那樣影響力巨大的“品牌IP”來為我們變現,但我們依然有必要去塑造我們自己的“品牌IP”,這是一個日積月累的過程,即使艱辛漫長,也一定要開始。20171月,國務院發文取消了物業服務企業二級及以下資質的認定,意為讓物業服務企業逐漸進入一個公平、公正、公開的市場競爭模式。自此,物業管理行業是真正迎來了市場環境的巨變。那我們如何用別人看不到的事物,來實現破局?如何鏈接客戶,為增收提供一些渠道?如何與目標客戶群經常使用的社交網絡產生聯系?這些都是我們需要考慮的問題。

      我認為,互聯網時代,媒體效應很重要,就算沒有實力搞融媒體,還可以搞自媒體,自己為自己代言,缺的只是創意,創新營銷手段,摸索和學習跨界營銷,讓企業形象不再單調,盡可能的吸收更多的流量,創立自己的客戶群,擁有自己的大數據這很重要。其次,一定要深入調研深入了解準確預判目標客戶群的各種需求,擴大業務范圍,創新業務項目,優化業務流程,保證服務質量及售后服務,有效的利用互聯網科技為媒介,如app、公眾號等各大社交媒體來提高企業的出鏡率,以創新型物業管理服務公司的身份進入公眾視野,讓大家看到,原來物業公司還可以如此微操運作,還有這么多落到實處的便民增值服務,還有著精準的數據分析及信息推薦,讓公眾有眼前一亮的新鮮感和愉悅感,然后通過了解和接觸慢慢變成信任感和舒適感,最終成為依賴感。

      我們不改變,別人會改變,別人會探索、會學習、會整治、會提高、會變得越來越專業,然后超越我們最終取代我們,所以,不要嫌麻煩,馬云曾經說過:“企業未來的機會在哪里?永遠是在最麻煩,讓你最憂慮的地方,你能解決多大的麻煩,就會有多大的機會。”

      “走心”的改變,縱使十年磨一劍,亦是值得。

        

                                                                                                                         財務部  楚永婷


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